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中国企业应重新认识专业化 作者:刘步尘  

2012-05-07 10:02:47|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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3月24日,格力电器发布2011年业绩报告:实现营业收入835.9亿元,同比增长37.5%;实现净利润52.45亿元,同比增长23%;每股收益1.8613元。

于3月10日发布的美的电器2011年报告显示:美的空调收入638亿,同比增长32%;冰箱收入114亿,同比增长15%;洗衣机收入97.6亿,与去年基本持平。

把格力和美的做一对比:以格力空调占格力电器营业收入的98%计算,2011年格力空调营业收入约为819亿元,比美的空调638亿元多出181亿元,这个优势是相当明显的。

据格力内部人士预测,2012年格力电器营业收入有望超过美的冰、空、洗三大产品之和。

这一预测并非空穴来风,格力电器2012年只需20%的增长即可实现营收1000亿元,而美的电器增速已调整为个位数。

如果格力电器上述目标能够实现,则有望成为中国家电行业第三个“千亿级”企业。不仅如此,格力空调销量还有可能突破4000万台大关,达到4200—4500万台,从而成为中国第一个、全球第二个冲顶“4000万量级”的企业。在彩电、空调、冰箱、洗衣机四大传统家电领域,过去只有三星彩电销量超过4000万台。

仅靠一种产品即实现了诸多同行企业多元化无法企及的目标,格力的成就不由得令人赞叹。那么,什么让格力电器能够保持高速发展?换言之,格力成功的秘诀是什么?

人们倾向认为,专业化道路是格力建立强大市场竞争力的根源。因为专注于空调,格力空调从品质到技术都达到了竞争对手难以企及的高度,并最终赢得了市场的尊重。

格力的成功促使人们审视专业化战略,对专业化的偏见到了必须打破的时候。

前不久,格力电器总裁董明珠在接受媒体采访时重申,格力坚持专业化战略不变。

而中国企业天生钟情于多元化,他们总是担心专业化会让企业触及“看不见的天花板”,不由自主地将企业的触角伸向四面八方。而“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的所谓投资理论,客观上为企业家的投机行为找到了理论依据。

专业化、多元化原无优劣之分,专业化有成功案例,多元化亦然。那么,我们为什么特别强调中国企业须重新审视多元化战略呢?因为在过去相当长时间内,中国企业家对多元化近乎崇拜的狂热,已经导致了较为严重的后果;而专业化则不然。

家电业是中国实施多元化最为普及的行业,仍在坚守专业化的企业已经屈指可数,但是我们看看,真正建立核心竞争力的多元化企业有几个?几乎没有。即使象海尔、美的这样率先迈过“千亿门槛”的企业,仍与三星、索尼有较大差距。

在我看来,中国企业多元化战略的失误,最主要表现在进入的领域多,建立核心竞争力的领域少。以海尔为例,目前已进入白电、黑电、数码产业等领域,但是除冰箱、洗衣机较为强势之外,其他产业如空调、彩电、手机、电脑,都表现得差强人意。多元化有一个比较诱人的好处,那就是能把企业在较短的时期内做到规模宏大,这十分符合中国人的“面子”心理。

当然,多元化的局限性也显而易见。企业的研发投入总是有限的,进入的领域越多,分散在每个板块的投入越少,因此,多元化最易出现的问题就是“贪多嚼不烂”。格力的聪明在于它有自知之明,知道能干什么不能干什么,知道优势在哪里劣势在哪里;于是它选择了做自己熟悉的事,“集中兵力,重点突破”。

而大多数的多元化企业不是这样,它们的多元化行为往往是老板“脑子一热”的结果,本来应当是审慎、理性的决策,最后变成了冲动与激情。

实际上,多元化并不适合所有企业,更不适合企业所有发展阶段,如果一个企业无法确保在它希望进入的领域建立足够强大的竞争力,它应该毫不犹豫地告诉自己:止步!

当然,专业化也不是完美无暇的,一般来讲,专业化公司规模都偏小,对于那些渴望把公司做得很大的企业,专业化需要他们耐得住冲动。专业化的好处同样显而易见,专注于一个领域,更容易建立专业优势,并易于实现较为良好盈利。

目前,仍有人担心格力未来会不会触及天花板。我认为未来3—5年不会,理由如下:

首先,格力建立了较为强大的技术优势,比如1赫兹变频技术、高效离心式冷水机组、R290新冷媒空调,等等,为企业实现可持续发展提供了动力惯性。

其次,商用空调市场的快速崛起,成为格力新的企业增长点,预计在格力空调的销售结构中,商用空调占比会越来越大,对企业的贡献也将随之提升。

再次,格力国际市场开发全面提速,海外市场将成为商用空调之后第二个增长点。依据规划,最迟2013年格力将在美国建厂,然后进一步在欧盟建厂,国际市场对格力的贡献率,将从目前的25%提升至50%甚至更多。

总而言之,格力已初步架构出国际级企业竞争力体系,随着产品与市场布局进一步完善,实现可持续发展几乎是可以预见的。

(供IT时代周刊专栏稿)


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