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数一数二”原则作者:未来之星  

2012-02-07 10:41:39|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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数一数二原则
毒药韦尔奇 中国企业照搬西方开始走向迷途
我们被韦尔奇骗了?——连GE都不再坚持的“数一数二”
一、数一数二原则
  在全球竞争激烈的市场中,只有领先对手才能立于不败之地,任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
1、理论
  保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场,所以他利用通用电气公司庞大的财务资源,帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售,造成了韦尔奇的铁腕做法。
  韦尔奇认为主管应该“头脑冷静,心肠慈悲”,也就是在竞争中要铁石心肠。但是在处理与人有关的事务时则需要将心比心。对于重组通用电气公司,内部的反对者不只是工人,还包括一些通用电气公司的领导人和直接向总裁负责的部门负责人。韦尔奇知道,被动的抵制一样会使改革寸步难行。
  改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的,许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是,韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道,不改革通用就难以继续发展;1981年10月,韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话,在严厉的抨击之后,韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出:不许再有官僚制度的浪费,不许再在有欺骗性质的计划和预算,不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家,任何企业如果无法维持第一或第二,将会被踢出通用电气公司。
  韦尔奇看到,同时也是许多人没有意料到的,是通用电气公司繁荣背后所 

 


潜伏的巨大危险。通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上,积压着大量等待发货的订单,背后问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入,他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告,但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性,在此情况下,冲突似乎不可避免。
  在1981年时,通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的,其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。
  要使市场中数一数二的原则,成为总裁解决各种问题的重点策略——韦尔奇要的就是冠军。巨额的收入和丰厚的利润率,通常伴随的是领导市场占有率,这将给通用电气公司带来财务上的灵活性,并在市场上占主导地位。韦尔奇所要求的市场领导的含义,就是排名第二的产业,他也不希望它们留在通用电气公司——因此韦尔奇主张停顿、关闭或是出售无法达到市场领导地位的任何企业。
  通用电气公司随时准备投资衰弱的单位,只要它们有希望茁壮成长,这是一种长期策略。
  为了全力以赴迎接新挑战,一个至关重要的举措就是对通用进行重组变革。
  1983年韦尔奇终于不顾重重反对,做出决断,放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇,对于通用电气的员工来说,实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始,小家电就成为通用电气公司标志之一。这个受美国人钟爱的通用电气公司的象征,在通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是远溯到爱迪生时代的美国传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里,它是结合通用电气公司和百分万美国消费者的标志。但是,韦尔奇的想法却恰恰相反,他认为出售小家电企业,代表通用电气公司完全抛弃传统。人们质问韦尔奇的决定:你怎么可以抛弃小家电事业?那是通用的根基!是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓,该业务是通用集团中的核心部分。任何时候,只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里,通用电气的名字就在那里,怎么能自己把自己的牌子砸了呢?
  通用的小家电电事业确定为公司创造了往日的辉煌,但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。因此,韦尔奇简单地反驳道:“在21世纪,你是停留在烤面包机的生产上,还是选择生产CAT扫描仪呢?”
  “我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱,”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯?赫肯汉姆说,“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机,整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术,是它的高科技研究力量,是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备,这类业务的共同的特征是:高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”通用电气的员工们不说话了。
2、实施与限定
  战略大师迈克尔?波特从产业理论的角度提出:一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争,这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。
  在市场竞争中,要获得所谓的竞争优势,企业必须做出选择——要么保持成本领先,使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品;要么差异化,形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西;要么集中一点,占领某个特定的细分市场。李玉萍认为:如果一个企业不能很好地在战略中清晰选择一个,结果是显然的。
  韦尔奇“数一数二”战略思路的产生并没有脱离战略这一最基本的思路。在GE中,具体运用是这样的,降低制造业在整个业务组合中的比重,尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分“扫地出门”;同时不断增加高科技和服务业的比重,像医疗系统、金融服务、有线电视等,这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求:第一,在行业内数一数二;第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。要实施“数一数二”必须考虑一个问题:怎样做才能在市场中占据统治地位,随后需要据此作出决策:公司现有业务中哪些值得培育,哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务,即使它们曾经是公司的标志性业务,也要立即关闭或出售,这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。以GE的冰箱业务为例,如果它在高档冰箱市场上占有50%,排第一,如果把市场扩大,其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%,就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够,还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少?这就要把彩电、空调等等都算进去,这时可能就只有3%了。在这种情况下,怎样把3%提高到3.1%、3.5%?这时GE事业部的领导,就不得不想办法学习其他企业的经验——不光要学冰箱制造企业的经验,也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。
3、适用性
  并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值,在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择;
  GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下,但从现在和未来的发展趋势来看,随着互联网的普及,电子商务的发展,只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响,从1995年开始,他们就逐渐调整经营策略,开始在多个领域全面发展。
  但是,“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则,究竟,对于中国企业而言,可以以此来选择开拓业务的方向,也可以此作为新业务奋斗的目标。
4、限定条件
  “数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二,同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二;
  并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值,在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择;
  GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下,但从现在和未来的发展趋势来看,随着互联网的普及,电子商务的发展,只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响,从1995年开始,他们就逐渐调整经营策略,开始在多个领域全面发展。
  但是,“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则,毕竟,对于中国企业而言,可以以此来选择开拓业务的方向,也可以此作为新业务奋斗的目标。
5、公司无边界
  管理专家商业理念常常是显而易见反对显而易见。韦尔奇既说过“数一数二”的话,又确立了“公司无边界”的原则。拿着“数一数二”之矛攻击“公司无边界”之盾,旁观者揪心,韦尔奇却很惬意。
  力行者是注定要被歪曲的。把“数一数二”视作韦尔奇的经典,不只是中国商界这么看,美国人也有这种认识。以至于英文版《财富》说韦尔奇的原则已经过时了。而其中看上去最有根据的,就是“数一数二”过时了。其实,这是对韦尔奇的误解。
  在韦尔奇46岁登顶GE董事长兼CEO时,美国市场上收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等正被日本人一个个地蚕食。GE的一系列业务包括家用电器和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争,处于疲弱不堪的状态。他清楚,对于此类业务,必须整顿、关停、并转。对于刚上台的CEO来说,每一个平台都会在公司内部形成一个强势的既得利益团体,每个人都会为维护自己的平台而费尽心机,要从根本上动摇既得利益团体,是个不小的挑战。此时,“数一数二”就成了韦尔奇推动变革的旗帜和口号。他把此作为一个硬理念植入GE:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置———无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。
  其实,“数一数二”的教条,跟韦尔奇的思维与哲学是不相容的。他从基层做起,曾经有不少新鲜大胆的设想,被官僚体制所拒绝。他对此很伤心,甚至一度要辞职离开GE。对“数一数二”这个权宜之计,他充满了警戒。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他:如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花,让所有层次上的人都可以分享?当年杰克?韦尔奇长久思索这个问题时,“无边界”一词突然跃进了脑子里。正是在“无边界”这个名词的激励下,他创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部),以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由20名左右的MBA组成。他们不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念,不仅传播思想,也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。
  “数一数二”战略,这个GE史上的重组与资产处理的权宜之计,在“公司无边界”的工程中受到了质疑。一位陆军上校敏锐的洞察力,使GE受益匪浅:“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用,压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员,足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此,需要不断地对现有市场重新定义,以不断扩展外延的办法,迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果,1981年GE给出的市场范围是1150亿美元,而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。重新定义,为GE提供了更大的成长空间。
  一个“无边界”的公司,将把围墙推倒,让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。这是GE建设的敏捷供应链雏形。从1991年开始,GE开始对经理们的无边界行为打分。1992年,这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理因为行为不符合无边界的理念而被免职。到此,无边界理念开始真正进入到人们的心灵深处。无边界成了GE“社会结构”的核心。
  作为一种特殊的社会结构,“无边界”不是简单地砸碎等级制度,而是看重思想技术的交流突破等级界限,使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境来检验,永远都要推陈出新。

毒药韦尔奇 中国企业照搬西方开始走向迷途

http://finance.sina.com.cn 2006年07月11日 11:18 《理财》

  本刊记者 禹良俊

  当良药不对症时,便成了毒药。

  东学西毒

  韦尔奇的毒气几乎弥散全世界。

  在很长一段时间里,中国企业家对西方先进企业的崇拜已经沁人心脾,成为一种信仰。曾有人开玩笑说,中国企业除了法人是自己外,其他的都是外国的。

  盲目的崇拜和追逐,让越来越多的中国企业在“全面”学习甚至照搬西方企业发展经验的同时,开始走向迷途。

  被称为“全球第一CEO”的前美国通用公司总裁韦尔奇,因为他在通用公司的20年中,领导这个企业创造了若干个财富

神话而被神化。特别是他的自传在全球出版后,近乎狂热的“粉丝”几乎把自传奉为“圣经”。对于初开眼界的中国企业家,更是热烈追捧韦尔奇,想象能从韦尔奇的自传里找到能够医治企业发展过程中所有疾病的良方。

  海尔总裁张瑞敏说:“我有一个愿望,就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”

  “我想你应该有一个秘密的配方。”这是华润集团总经理宁高宁在欢迎韦尔奇到访宴会上的第一句话,同样怀有和宁高宁一样心态的还有参加宴会的李东生、郭广昌等中国企业家。有报道称,中国首富刘永好在看了韦尔奇自传后深有感触地说:“这本书太好了,对我帮助很大。”据说,自传出版当年的“十大经济人物”,无一例外地都读过这本书。很多胸怀大志的中国经理人一心想学通用电气,想当中国的韦尔奇,成为世界级的企业领袖。

  随着中国企业界掀起“韦尔奇”旋风,关于韦尔奇的管理思想和通用电气经营之路的书籍也是铺天盖地,甚至出现了专门研究通用电气和韦尔奇管理思想的学术团体。

  确实,即使是中国最著名的企业家也对韦尔奇怀有近乎虔诚的崇拜。

  在韦尔奇的“圣经”中,最让人认为可以制胜的法宝是韦尔奇提出的“数一数二”战略。该战略强调的是企业要把最优秀的资源集中在最易于形成竞争优势、最有利润成长潜力的某一特定领域,形成核心竞争力,而非要求企业成为大而全的超级全能手,在市场竞争的方方面面均要做到“数一数二”。

  韦尔奇的这种战略主导思想,恰好印证了当前中国很多大企业在多元化发展中面临的诸多困惑,“数一数二”战略的出现,似乎让身患多元化之疾的中国企业家们看到了一纸求生良方。

  在逐步与全球经济接轨的市场格局中,中国企业一直在学习和借鉴西方先进企业的经验,有的甚至直接把外国企业的整套管理机制复制过来,为自己所用,他们认为只要是好的东西就一定适合自己。这种心态的长期存在,已经不能让一些中国企业家在取经过程中真正辨清什么才是自己需要的真经,有的经验只适合西方企业自身运用,并不适合自己。如果我们不顾一切地照搬过来,不但对我们没有丝毫帮助,而且还会起到副作用,可谓是一剂毒药。

  韦尔奇的“数一数二”战略就是一剂毒药。

毒药之痛

  身受韦尔奇毒害最深、教训最惨痛的是德隆老总唐万新,他在产业整合过程中,一直以通用电气和韦尔奇作榜样。

  唐万新严格遵循韦尔奇“数一数二”的战略思想进行产业整合,他说:“德隆只买行业

 第一名,如果没有机会买到第一名,就绝不投资。不是数一数二的公司,一般都不在德隆的考虑范围之内。”

  唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链:水泥、电动工具、机电设备、汽车零部件、重型卡车、精细化工、金融、保险、信托、租赁、农业等20多个产业均在其中,控股参股企业多达177家。但无论是做产业,还是做金融,德隆都没有形成持续稳定的企业盈利模式,更没有在业内获取领先地位。唐万新进入金融业,实际上就是插上了一根资金输入的管道。德隆漫无目的地扩张,虽然使企业在多元化进程中迅速做大,但由于其所涉及的新领域不能迅速盈利弥补资金缺口,所以金融业务深受其累,直至拖垮整个集团。

  事后,唐万新曾痛心疾首地高喊:“忘掉韦尔奇!”联想前总裁柳传志在阐述多元化战略时说:“我仔细研究过韦尔奇,确实学不了。对于多元化,我们坚持经过努力要能做到第一,否则就放弃这个业务。”

  

北京大学 中国经济研究中心张文魁教授剖析了唐万新被毒害的原因:第一,通用电气的产业整合并不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持,而德隆恰恰是通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。第二,通用电气的金融业务范围比德隆小得多。该中心的马浩教授也认为,在中国,无论是基础管理相对滞后、金融市场不完善、企业财务不透明、诚信的缺失,还是中国企业家自身的心理素质,都使中国企业尚不具备产融结合和大规模多元化扩张的能力。

  包括在美国本土都弥漫着韦尔奇毒药的气味:个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位;IBM在大型机领域虽然一直都是“数一数二”,但由于没有很好地捕捉PC领域的商机,而被众多的后起之秀超越;福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过,但由于漠视其他车型的市场机会,最终只能与汽车冠军的宝座绝缘……

  现实似乎给了韦尔奇当头一棒,让他马上从“数一数二”战略思维的定式中惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时,也开始审视它的有效性,因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后,“数一数二”战略的负面意义就日渐突显:GE的经理们越来越趋向于限定一个市场,让市场来满足“数一数二”的目标,从而确保自己的领导者地位。对于GE来说,市场定义得越广泛越好,但许多人为了保证“数一数二”的地位,却把市场限制在过于狭小的范围内,在这种情况下,“数一数二”战略已经流于形式,起不到它最初的作用了。

  事实上,随着问题的逐渐显露,韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中,最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认:“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性,人们都将自己的市场界定得很小,以保证其‘数一数二’。以前有上千个持反对意见的员工被辞退了,今天回想起来感觉很不公平。”

  解毒之策

  国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁说:“国内一些企业对通用电气片面理解的一个突出表现是,崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都想收购一些金融企业,想做金融,他们觉得产业资本一定要向金融资本进军,一定要做到产融结合,这是深受韦尔奇毒害的最直接表现。”

  香港中文大学教授郎咸平在分析中国企业中毒原因时指出,中国企业和企业家目前的处境是之所以受害的根本性原因,主要表现在五个方面:一是经济增长的诱惑,二是对企业帝国的渴望,三是企业传代的困难,四是企业家职业经理化的趋势,五是企业家的明星化。这几个方面几乎可以让企业家们在韦尔奇的毒药里找到或多或少的答案,尽管这种答案不一定真的代表事实。

  由此,对中国企业来说,“数一数二”战略应该体现为自身竞争优势的积累。

  与大企业相比,中小企业没有雄厚的资金、技术与市场竞争力,对市场没有更大的影响和控制力。“数一数二”的市场战略要求中小企业应该在比较细分的市场上追求“数一数二”的经济效益。即使不能在市场占有率上形成优势,也应该在产品的差异化或服务特色等方面“数一数二”,只有这样才能在激烈的市场竞争中掌握市场主动权。

  “数一数二”战略要求企业在自身领域成为行业领头羊,但这并不意味着企业要追求大而全,片面追求企业规模效应。“数一数二”战略最终帮助企业实现的是可持续发展力,杜绝企业做大不能做强,做快不能做好的现象出现。

  国家行政学院经济学教授李雪峰认为,中国企业家总是希望能找到“灵丹妙药”,依靠某种理论来解决自己的根本问题。这种现象的长期存在,表明了中国企业急功近利的心态。

  看来,中国企业要想彻底免受外来毒药之侵害,长久之策不是寻求解药,而是增强抗体。


我们被韦尔奇骗了?——连GE都不再坚持的“数一数二”

作者: sunn_he    来源: 万卷出版社   
  “我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小,以保证其数一数二。”                   ——杰克·韦尔奇   ● “数一数二”的红旗还能扛多久?  GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩,高速的发展,使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点,倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样:在各种变化中,总可以找到一个不变之量,在不断变化、动荡不安的市场竞争中,“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点,成为企业制胜的万能法宝,争先效仿的对象,而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”,这一切变化皆因为“数一数二”奏效了,并给GE带来了巨大的成功。  “数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义,为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移,到20世纪90年代中期,这一战略仿佛有点后劲不足,并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长,1995年,一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内,就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发,他们来到了美国陆军学院,在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略,是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”   这个疑问无疑是当头棒喊,使杰克·韦尔奇和GE在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时,也开始审视它的有效性,因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后,“数一数二战略”的负面意义就日渐突显:GE的经理们越来越趋向于限定一个市场,让市场来满足数一数二的目标,从而确保自己的领导者地位。对于GE来说,市场定义得越广泛越好,但许多人为了保证数一数二的地位,却把市场限制在过于狭小的范围内,在这种情况下,“数一数二”战略已经流于形式,起不到它最初的作用了。  例如,GE电力事业部为大的公用设施制造产品,集中精力于大的电厂上,并将这定义为市场,却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而,也就不生产那些领域的产品,因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部,它在整个冰箱市场中可能排第五,但它汇报业绩时,说自己在高档冰箱市场上排第一,这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法,被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位,在经历千辛万苦实现“数一数二”之后,坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事,完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿,出售,或者关闭”,而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时,也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。  这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的:个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位,最终只能偏安于专业电脑一隅;IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”,但由于没有很好地捕捉PC领域的商机,而被众多的后起之秀超越,还差点酿成了“美国历史的遗憾”;福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过,但由于漠视其他车型的市场机会,最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……   ● GE资本的例外——重新审视“数一数二”   随着问题的逐渐显露,韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中,最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认:“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小,以保证其数一数二”。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商,仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。  事实上,从1997年开始,正当大家还沉迷于“数一数二”战略原则所带来魔幻般的效力时,“数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是“重新定义市场”,以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场,而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如,历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件,但从1997年开始,它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场,虽然企业的排名可能会下降,如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三,但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润!  通过对GE的“大儿子” ——GE资本的研究,我们发现了一个令人惊讶的事实:作为GE最主要的收入来源,GE资本占GE总收入的40%左右,这个GE最为强大的中流砥柱,本应起到一些榜样效应和示范作用,但它不仅在“数一数二战略”上是一个绝对的“后进份子”,甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C. 温特说,“不要对我们运用这种战略,金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行,但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说,是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群,我们可以一样做得很好,我们是最大的轿车租赁商,但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。”   一向“治军从严”的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢?是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗?连GE都不用“数一数二”?“数一数二”战略已经不适应时代的要求?我们被韦尔奇骗了吗?答案当然是否定的。  GE资本之所以能置“数一数二”战略于不顾,并不是因为它居功自傲,更不是杰克·韦尔奇网开一面,而是因为一个“数一数二”战略并不是放诸四海皆可的万能之钥,在其使用上有一些特定的要求,而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对“数一数二战略”的诠释——“当你是市场中的第四或第五的时候,老大打一个喷嚏,你就会染上肺炎。当你是老大的时候,你就能掌握自己的命运,你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。  意思再明显不过了,杰克·韦尔奇追求“数一数二”,并不是他对排名有什么特殊的偏好,而是因为他要获得垄断市场的规模优势,要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇“数一数二战略”背后的真解。  战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出:一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争,这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。 [%imgid=3869,%style=0]   我们知道,完全的市场竞争只能得到平均利润,垄断才能获取超额利润,要想在“物竞天择,适者生存”的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势,就必须实现某一个方向上的“垄断”,要么保持成本领先,使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品;要么差异化,形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西;要么集中一点,占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,则意味着这个公司被夹在中间,其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上,并快速地建立这个业务上的竞争优势,取得垄断地位,便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇 “数一数二”战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。  具体地说,就是要降低制造业在整个业务组合中的比重,尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分“扫地出门”;同时不断增加高科技和服务业的比重,像医疗系统、金融服务、有线电视等,这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求:第一,在行业内数一数二;第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。  然而“数一数二”与“垄断市场的规模优势”的关联却并非必然:在垄断市场环境下,这种关联存在;在寡头市场环境下,这种关联存在;在垄断竞争市场环境下,这种关联也存在;但在完全竞争的市场环境下,这种关联就不复存在了。 “数一数二战略”在一个完全竞争的市场环境下,是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下,“数一数二”就仅仅是一个排名,不能给企业带来任何的实质性的价值。   在金融业和银行业极为发达的美国,GE资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点,所以才让GE资本掉队于“数一数二战略”之外。  虽然在完全竞争的市场中GE资本独立于“数一数二”战略之外,鉴于“数一数二战略”的局限性,GE又提出了“重新定义市场”战略,但GE并没有放弃 “数一数二”战略的运用。“重新定义市场”并不是对“数一数二”战略的推倒重来、毁灭性的破坏,而是在原有基础上的修补,通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力!他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些,胆子更大些,最终目的是使GE在更多的领域做到“数一数二”!  以GE的冰箱业务为例,如果它在高档冰箱市场上占有50%,排第一,如果把市场扩大,其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%,就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够,还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少?这就要把彩电、空调等等都算进去,这时可能就只有3%了。在这种情况下,怎样把3%提高到3.1%、3.5%?这时GE事业部的领导,就不得不想办法学习其他企业的经验——不光要学冰箱制造企业的经验,也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。  当韦尔奇扩展了“数一数二”的战略、市场被重新定义之后,GE数一数二的目标不仅没受到制约,经过修正的“数一数二”思想反而使GE在夺取关键市场时显得更具进取性,而且通过放大自己的思维,GE赢得了更多的业务。  比如有的事业部发现,尽管产品占市场份额的50%,但在产品的售后服务市场上,可能只占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。  杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。GE与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来,韦尔奇对如此重大的调整缄口不提,人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE 64%的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。

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