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“从垃圾桶捡回来”的公司--作者:一只花蛤  

2012-02-26 16:52:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——伯克希尔·哈撒韦子公司案例
    地毯,在迈克尔·波特的《竞争战略》中被列入“零散型”产业。1970年代初,这个产业在美国4个最大的地毯企业所占的市场份额仅20%,8个最大的地毯企业所占的市场份额仅33%,确实显得十分“零散”。但是巴菲特却在2000年将其并入伯克希尔·哈撒韦。
    根据巴菲特在其致股东信中所叙述的,2000年,全世界最大的地毯制造商萧氏地毯(Shaw)公司总裁鲍勃·萧(Bob Shaw)因为其伙伴的业务而拜访巴菲特。虽然这个业务最后告吹,但是巴菲特却对萧氏地毯产生了浓厚的兴趣。几个月后,巴菲特跟查理·芒格与萧会面,终于敲定了买下萧氏地毯公司的细节,其中伯克希尔持有87.3%的股份,萧与他的伙伴朱利安持有12.7%的股份。这个结局使得巴菲特大喜过望,他认为他们可以与这个业界最优秀的经理人一起共事了。当时萧氏地毯的年营业额高达40亿美元,成为伯克希尔最大的生意,扮演着重要的角色,贡献了可观的盈余。因此巴菲特说,“现在如果现在有人要从我们身上踩过去,我们毫不介意。”
    鲍勃·萧是一个“非比寻常”的企业家。他是萧氏地毯公司创办人,在巴菲特并购前战绩辉煌,硬是把公司扩展为全美最大的地毯制造商,建立起规模庞大的事业。对冲基金的经理人杰夫·马修斯曾经估计萧是有史以来“最直率”的上市公司老板。他曾叙述道,1990年代初,华尔街还没有人会留意萧氏地毯公司,因为当时消费者根本打不起精神去购物,更别说置办地毯。那时萨达姆·侯赛因占领了科威特,把油价逼到了有史以来的最高点,把消费者的信心打到了有史以来的最低点。大部分地毯都是用尼龙和涤纶这类石油衍生品制成的,于是萧氏地毯公司两面受敌:一面是销量一路下降,一面是成本一路上升。
    当公司的股价和它的地毯销量一样飞速下滑的时候,公司却在大规模地回购自己的股票。这个举动让华尔街颇感困惑。他们认为,对于一个身处动荡之中,前景就像科威特一样黯淡的地毯公司来说,耗用现金回购股票并非明智之举。那些分析师非常想知道,为什么萧氏地毯不抓牢现金,等待形势的好转?萧“自信而顽固”。有人总是关注这个问题,开始时他还强装耐心,一次又一次地回答同一个基本问题,理性地用经济术语解释自己为什么要回购股票,但最后终于忍不住发脾气了。“你看,”他说,“如果华尔街要把我的股票扔进垃圾桶,我只好把它捡回来。”
    对于公司为什么回购自己的股票,杰夫·马修斯认为这是他听过的最好的解释。后来的事实很快就证明了,鲍勃·萧比那个屋子里任何一位分析师都要聪明。因为当萨达姆穷途末路的时候,油价应声回落了,房地产的销量却上升了。于是,萧氏地毯的生意和股票又兴盛了。在华尔街大肆抛售的时候大举回购公司股票,萧“走在时代的前列,结果也证明了他的英明”。10年以后,萧又一次“走在时代的前列”。这一次,他决定将公司卖给伯克希尔,以便使自己从疲于奔命的上市公司工作中抽身而退。在2001年度结束的不久之后,巴菲特最终买下公司剩余的12.7%股权,持有100%的股权。当然,萧并未如他所愿,直到2005年,萧在他75岁时才决定退休。
    在伯克希尔的许多并购案中,有不少公司的实际盈利都不是很好。正如巴菲特在致股东信中所说的,在许多经理人与老板都预视到自己公司的产业即将走下坡的时候,并购案才“蜂拥而现”。不过对于这一点,巴菲特“并不介意”,他已经预见到,“确实就有好几家今年的盈余将会较1999年或2000年减少”,因为每个产业都会有景气循环。不过他们不在乎这短期的波折,真正重要的是长期的结果。当然有些人会比较看重短期的成败,而这反而能增加卖方出售的意愿或降低其他潜在买家的竞争意愿。——只有在券商做的投资简报中,盈余才会无止尽地成长。巴菲特如是说。
    2004年,萧氏地毯的原材料大幅上涨,使得其成本剧增了3亿美元,毛利空间持续受到压缩,但即便如此,还是赚取了25.6%的股东权益报酬,“充满动力,且深具潜力”。萧氏地毯公司就是这样,当房地产走软时,它的发展也跟着迟缓。2009年又是如此,但它依然在“奋力挣扎”,其竞争力完好无损。巴菲特总结说,不要期望他们的证券投资组合会出现什么奇迹,尽管他们主要持股一些实力强大且盈利能力很高的企业,但其股价根本谈不上便宜。作为一个整体,它们可能会在10年后价值翻番,一种可能性是下一个十年他们的每股收益总体上将每年增长6%-8%,其股价将或多或少与每股收益的增长相近。
    在写完本文后,忽然看到以下这段文字,读一读将有助于理解萧氏地毯公司的部分业务。
    威廉·麦克唐纳在其《从摇篮到摇篮》一书里介绍了这样一种设计理念:设计师一直在为垃圾场设计东西,即设计产品最终都被投入填埋场或焚烧场,这是不对的,设计应该想办法在设计任何产品时,让其产品有逆向物流的能力,让产品最终能回到产业链作为新产品的原料存在。萧氏地毯公司就运用了“从摇篮到摇篮”的设计理念。萧氏用一种特别的地毯材料,并建立一个循环生产线。每张地毯下面都冲压上了公司的电话号码,消费者可以将不用的地毯返还给萧氏,这些地毯纤维被回收后进入新产品的生产。这样一来,萧氏就完成了一个循环生产的过程,将大大减小资源消耗。当然,萧氏的做法并非完美地完成了麦克唐纳关于“原料-设计产品-原料”的生产系统设想,但已经大大减少了那些走向“坟墓”的垃圾产品量。如果这整个流程被设计得好且高效,那最终实际上可以节省资金。

 

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